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汽配ERP管理系統(tǒng)，產(chǎn)供銷一體化系統(tǒng)案例

安費諾三浦汽車電子有限公司，是一家集研發(fā)，生產(chǎn)、銷售于一體的汽車天

線制造企業(yè)，隸屬于美國安費諾集團。安費諾三浦專注科技創(chuàng)新，追求精益求精，與江湖云ERP系統(tǒng)一起構(gòu)建 企業(yè)數(shù)字化解決方案，共同解決汽配行業(yè)標準成本與智能 制造的升級需求，在細分行業(yè)中有不錯的推廣借鑒作用。

一、企業(yè)簡介

安費諾三浦汽車電子有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的汽車天線制造企業(yè)，隸屬于美國安費諾集團。公司旗下設(shè)有沈陽、鐵嶺、海鹽三大生產(chǎn)工廠，公司主要生產(chǎn)汽車鯊魚鰭天線、天線放大器、GPS 集合 4G天線、汽車智能天線、Wi-Fi 天線、V2X 天線、車載 5G天線及車用中繼導線等天線相關(guān)產(chǎn)品。目前企業(yè)與東風日產(chǎn)、現(xiàn)代汽車、起亞汽車、廣汽本田、一汽豐田、通用五菱、一汽車大眾、江鈴福特、華晨雷諾、吉利汽車、長城汽車、 北京汽車、上海汽

車、東風柳汽、奇瑞汽車、比亞迪等國內(nèi)外著名車輛制造廠商建立了長期合作關(guān)系。

二、為什么要上江湖云ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)?

。經(jīng)歷了快速發(fā)展的階段，隨著需求的增加和企業(yè)的擴大，每個月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集和財務(wù)的結(jié)賬都要到 10 號才能完成，每個月的經(jīng)營會都需要 15 號以后才能夠召開，每次的報表數(shù)據(jù)都需要大量的時間進行加工，使得領(lǐng)導不能相信這些數(shù)據(jù)是真實準確的。

。采購部門提出銷售需求不準確，總是有緊急插單，生產(chǎn)計劃總是變更，并且不及時通知采購，沒有給采購部門調(diào)整時間。沒有辦法及時的滿足所有需求。

?？偸怯幸晃锒啻a的物料，現(xiàn)在每個部門都有權(quán)力建編碼，倉儲都不知用哪個，只能哪個有庫存就用哪個，沒庫存的就隨便用。

。還有很多物料根本就不到庫房就直接進車間了，有時生產(chǎn)完了都沒有經(jīng)過庫房，直接裝車發(fā)貨了，庫存非常不準。生產(chǎn)計劃安排和產(chǎn)能平衡信息共享還是依賴表格。

?？蛻舻男枨罂偸窃谧?，生產(chǎn)就需要產(chǎn)線調(diào)整、調(diào)車，總是調(diào)整產(chǎn)線產(chǎn)量和成品率就上不來，廢品率高。生產(chǎn)計劃調(diào)整的同時，部分原材料供應(yīng)不上，不是沒有采購到就是庫存不準沒有辦法生產(chǎn)。

。成本核算困難，有根據(jù)出庫核算的，有根據(jù)發(fā)票核算的，有的數(shù)據(jù)到財務(wù)了也非?；\統(tǒng)，不詳細，財務(wù)的成本核笪只能按產(chǎn)量大分攤，能識別的專用材料就歸到產(chǎn)品上，識別不了的都分攤了。

。財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是完全斷開的，形成了各個數(shù)據(jù)孤島，上下不關(guān)聯(lián)，前后不聯(lián)動，財務(wù)庫存賬和庫存賬永遠也對不上。

。盤點困難 沒有講行庫齡分析 很少講行房品的管彈，生產(chǎn)就直接改制了，也,不知道有多少的在產(chǎn)品等等問顆干頭萬緒。

三、江湖云汽配ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用流程:

產(chǎn)供銷一體化

。安費諾實現(xiàn)了業(yè)財務(wù)一體化，將供銷存業(yè)務(wù)的流程和財務(wù)的核算口徑統(tǒng)一。

。采購的原料暫估成本是很難管理的，本次的實施通過 江湖云erp系統(tǒng)幫助安費諾建立了暫估成本的管理，是的存貨成本和產(chǎn)品成本更準確，完整。

?？梢噪S時查詢到與委外商之間的發(fā)料、收料、核銷、庫存結(jié)存、結(jié)算價格等信息。

。多種多樣的委外供應(yīng)商數(shù)據(jù)會幫助管理部門的決策提供有效準確數(shù)據(jù)，包含每單材料成本價格、加工費價格、委外商質(zhì)量情況。

。銷售領(lǐng)域的一個管理難點是第三方物流庫的管理，通過建立代儲庫的方式，對物流倉庫進行管理，并且通過業(yè)務(wù)對賬和盤點對物流

庫進行強化管理。

財務(wù)管理

。公司在集團公司的統(tǒng)一管理下，使用了整體的標準成本核算體系，每年根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標調(diào)整和確定企業(yè)的目標成本并在生產(chǎn)經(jīng)營中對成本進行分析和管理，

。一浦每年會在集團的管控下進行兩次的標準成本調(diào)整，建立新的管理目標成本。

。與國內(nèi)企業(yè)的標準成本使用方法不同，財備的核管還是依據(jù)堂用的實際成本核算，建立標準成本(目標成本)根據(jù)標準成本進行成本還原，并將實際成本與標準成本進行對比，分析固定成本和變動成本的成本差異和原因，來提高生產(chǎn)經(jīng)營的

成本管控。